海瀾之家入股UR 中國會誕生自己的Zara和H&M嗎

2017年8月，海瀾之家以自有資金1億元入股了中國本土快時尚品牌Urban Revivo（下稱UR），完成了品牌年輕化轉(zhuǎn)型的重要1步。 聯(lián)姻 中的UR創(chuàng)建于2006年，這個年輕的中國品牌以輕盈的商業(yè)模式和對標(biāo)年輕的目標(biāo)消費(fèi)群體成為海瀾之家尋覓增長點(diǎn)的新選擇。

知道UR這個品牌的人10有89是在逛街時候看到過。它沒做過甚么大型營銷，品牌價值也尚處于建立階段，和許多中國本土服裝品牌1樣，它的生存哲學(xué)看起來還是以鋪開渠道代替廣告，以在消費(fèi)者的生活空間中多刷存在感。在知乎上，1些友在討論UR給人的印象經(jīng)常有共鳴： 看Logo能感覺出是中國的 或是 產(chǎn)品仔細(xì)發(fā)掘偶有欣喜 。

但出現(xiàn)最多的評價，還是將其和兩個快時尚鼻祖和巨頭Zara、H M對照。

西方快時尚這1商業(yè)模式的誕生早了亞洲30年左右，也培養(yǎng)出了Zara、H M、優(yōu)衣庫等幾大國際巨頭。它們在2004年左右相繼進(jìn)入中國市場后迅速攻城略地，度過了磨合期并逐步趨于成熟。不論什么時候、不論何地、不管在做甚么

而在這場適者生存的叢林游戲中，作為本土品牌的UR在劇烈競爭中存活下來，實(shí)屬不容易。但真正與國際對手相比，其資金氣力、品牌組合、團(tuán)體范圍和市場占有率等方面還是望其項(xiàng)背，想縮短與先輩的距離還有很長的路要走。

UR廣州總部（攝影：加琳瑋）

曾想復(fù)制1個Zara

從廣州誕生的UR是完完全全的中國血統(tǒng)，目前的總部、工廠、主要設(shè)計團(tuán)隊和物流都在廣州。開創(chuàng)人李明光在創(chuàng)建UR時其實(shí)不是行業(yè)新手，雖然是財務(wù)背景出身，但轉(zhuǎn)行后在服裝業(yè)已有了近10年的經(jīng)驗(yàn)。

他代理過男裝品牌VJC，入駐過上海恒隆廣場，但終究還是以虧損掃尾，后又創(chuàng)建了和李維斯定位類似的牛仔品牌BC Jeans，才又不冷不熱地迎來了事業(yè)轉(zhuǎn)折點(diǎn) 快時尚。

李明光從沒有否認(rèn)過UR在學(xué)習(xí)快時尚鼻祖Zara。從在日本旅游時知道Zara，到查資料了解快時尚商業(yè)模式，再到構(gòu)思自己的品牌，大概花費(fèi)了李明光兩3年的時間。 當(dāng)時我覺得，快時尚就是中國服裝業(yè)的藍(lán)海。Zara給我最大的震動來源于1個報導(dǎo)，里面說，歐洲人對快時尚最大的認(rèn)同就是 穿幾次就不再穿了 。我覺得的確如此，由于時尚本就是常常更新的東西。

1963年創(chuàng)建了西班牙品牌Zara的Amancio Ortega是世界首富，去年更是打敗比爾蓋茨。當(dāng)時他只花30歐元注冊了 Zara 這個名字。從街角小服裝店做起，102年后成長為市值超千億的Inditex團(tuán)體，如今，團(tuán)體近7500家門店遍及全球58個地區(qū)，年銷售額超250億歐元。頭部品牌Zara的市值也在2017財年到達(dá)了148.37億歐元。

比傳統(tǒng)服裝業(yè)供應(yīng)鏈快好幾倍不止，是快時尚發(fā)家致富的緣由。13至15天內(nèi)讓新款服裝從設(shè)計圖紙變成貨架上待取的成衣，以最快的速度扒出奢侈品新款的流行元素，糅合大數(shù)據(jù)提取的熱門款式，快時尚品牌因此能緊跟時尚潮流。再加上低廉的價格，將年輕消費(fèi)者收入囊中。

通過當(dāng)時對消費(fèi)者的視察，李明光覺得推行快時尚在中國有挑戰(zhàn)但是可行。雖然那個時候?qū)Ψb，中國人還尋求 耐穿 屬性，快時尚算是反其道而行之。但他相信 消費(fèi)者會自行改變的，由于過去的消費(fèi)行動和時尚趨勢是反向的，年輕人都開始尋求差異化了。 這個判斷，1部份來源于他自己的時尚觀： 我初中開始就很喜歡打扮，在學(xué)校里常常參加文藝活動，跳霹靂舞之類的，整天都在玩沒怎樣好好讀書。不過對時尚算是天生就有愛好，這類的書我也看得進(jìn)去。

李明光稱UR是中國的第1個本土快時尚品牌，而他之所敢吃下這只螃蟹，是源于對傳統(tǒng)衣飾行業(yè)的信心缺失。 中國服裝企業(yè)大部份是批發(fā)模式、款少許多、更新慢、反應(yīng)慢、還不關(guān)注終端銷售信息。2006年之前挺好做的，只要有衣服都能賣。但也是那個時候行業(yè)開始洗牌，大量國際品牌進(jìn)入中國市場，消費(fèi)者開始轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)模式已不行了。

百貨商場的變革也是推動力之1。那幾年購物中心開始興起，體量大，且招商品牌多樣化，所以UR即使是新品牌也能有很好的機(jī)會。2006年10月1日，第1家UR便在廣州正佳廣場正式開業(yè)，李明光同時關(guān)閉了BC Jeans。

李明光選擇廣州作為大本營，不只是由于自己是廣東人，還由于廣州具有孵化品牌的先天優(yōu)勢。制衣工廠、面料、輔料等方面的產(chǎn)業(yè)鏈在這里都非常完善。不過如今想來，開第1家店時還是有點(diǎn)著急，為了配合正佳廣場的開業(yè)時間，UR從簽合同到營業(yè)只有兩個月準(zhǔn)備時間，初始團(tuán)隊匆匆地從之前積累的工廠資源處組了1批貨，致使貨架都沒有擺滿。買手、設(shè)計等重要團(tuán)隊也還未完全組建，都是李明光自己、mm、妻子和過去的員工來完成。

好在后來，競爭和機(jī)遇同時到來了。

摸索著前進(jìn)

那幾年，已發(fā)展起來的國際快時尚品牌逐一進(jìn)就是我們走寶寶線路的入中國，Zara 和H M分別于2006年3月、2007年4月入駐上海，即使是2002年進(jìn)入中國屢遭挫折的優(yōu)衣庫，也在2005年隨著佐藤可士和出任創(chuàng)意總監(jiān)而得到了轉(zhuǎn)機(jī)。

大團(tuán)體在1、2線城市攻城略地，導(dǎo)致中國消費(fèi)者對快時尚的認(rèn)知聚焦基本是從Zara和H M開始。目前，Zara在華門店數(shù)量近200個、優(yōu)衣庫近500家、H M已超過370家，這幾個快時尚巨頭即使是在擴(kuò)大速度放緩的情況下，僅2017年上半年也分別在中國新增了7、34和21家。

與這些大團(tuán)體同時開辟中國市場，UR的處境可想而知。截止走向海外前的2016年11月，UR國內(nèi)店鋪數(shù)量只有150家，如今加上海外店鋪，約有200多家。對快時尚的消費(fèi)者來講，顯眼和好找的店鋪位置是提高隨機(jī)性購物概率的主要因素之1，雖然開店不圖快是UR的發(fā)展策略，但面對大舉進(jìn)攻的國際快時尚，UR在商場中的可選黃金位也大多被快速占據(jù)。

UR線上渠道的開辟擠在了賽道擁堵的2014年，那1年它入駐了天貓，2017年在官上開通了購物功能，但功能還未完善，預(yù)計今年5月推出新版本。在中國這個電商發(fā)達(dá)的國家，占據(jù)線上渠道就像線下布局1樣重要。從2016年開始，Zara便宣布要放緩開店速度加碼電商渠道的投入，并在天貓的衣飾類銷量中多次登頂。而2017年的雙101當(dāng)天，優(yōu)衣庫在零點(diǎn)過后的1分鐘內(nèi)銷量突破1億，成為衣飾類破億最快品牌。而今年3月才入駐天貓的H M就以為速度太慢而被多次質(zhì)疑，特別是當(dāng)近兩年實(shí)體零售行業(yè)遭受寒冬時，它無疑錯過了很多大撈1筆的機(jī)會。

開通電商后，UR的線上事跡也直線上升，2017年增長了317%，比2015年增加了10倍之多。

不過，零售渠道的成果多建立在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，對這樣1個看好Zara模式的快時尚品牌來講，成立的前幾年，供應(yīng)鏈還是公司最大的經(jīng)營重心。

先借助本地資源優(yōu)勢自建工廠、完善供應(yīng)鏈和公司架構(gòu)，目前UR的工廠大部份在廣州，且距離位于白云區(qū)的總部較近。自有工廠數(shù)量約為10%，更多的是和第3方供應(yīng)商合作。而5個主要部門品牌、營銷、產(chǎn)品、發(fā)展和職能部門也在漸漸擴(kuò)大，設(shè)計研發(fā)團(tuán)隊已有500人的范圍，買手約有40多人。

李明光的mm李日梅是初創(chuàng)團(tuán)隊的成員之1，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)買手團(tuán)隊的工作，同事都稱她為 梅姐 。 我們買手團(tuán)隊的人背景比較多樣化，有專業(yè)設(shè)計師出身的人、也有對商業(yè)敏感度高的人，還有沒設(shè)計背景但喜歡研究時尚的人。 梅姐說，現(xiàn)在的團(tuán)隊中還也有來自Zara的設(shè)計師擔(dān)當(dāng)顧問。偶爾，李明光自己也當(dāng)買手，去設(shè)計展、畫廊、歌劇之類的藝術(shù)性活動中找靈感。但是廣州的藝術(shù)類活動不算活躍，他又鼓勵買手們多去國外看看。

在各部門的配合下，目前UR的產(chǎn)品生產(chǎn)前導(dǎo)時間平均為30天，最快可以到達(dá)10天。

不過由于前期摸索商業(yè)模式時間較久，UR的運(yùn)營狀態(tài)近幾年才步入快速軌道。根據(jù)營銷副總裁溫志軍曾提供的說法，潛伏期最少有8年之久，直到快時尚行業(yè)快速增長的2012年才算是真正做好了準(zhǔn)備。而依照李明光的說法，大約從2016年起，UR才算做出了1些成績：2016年銷售額突破了20億，1年后突破30億，位于廣州正佳廣場的首店和成都紅星店則1直是事跡大頭，品牌認(rèn)知度也在逐漸提升。

從店鋪中的消費(fèi)者來看，20至25歲是主力人群。上海女孩楊利今年25歲，遇見她時，她正在華獅店的試衣間外排隊，手中拿著5、6件衣服。 我覺得UR和Zara、H M沒甚么區(qū)分，由于它們都沒有固定風(fēng)格，合眼緣的衣服不1定在誰家就買到了。所以我每次到南京西路、淮海中路這些商圈都會挨個兒逛1遍。但是UR好像不如Zara著名，我也是第1次知道UR是國內(nèi)品牌。

而和她1起逛街的朋友劉雨晴覺得Zara和UR的質(zhì)量比H M更好1些，而Zara的設(shè)計又會更大牌1點(diǎn)。 但是現(xiàn)在身旁的朋友都穿Zara，撞衫很嚴(yán)重，所以現(xiàn)在逛UR愈來愈多了，這里樣式更好駕馭，也比Zara便宜1點(diǎn)。

諸如楊利和劉雨晴這樣的消費(fèi)者在增多，他們對每一個品牌都有較為具象的判斷，很多消費(fèi)者對UR的認(rèn)知通常就是 像Zara的品牌 。這看起來已到達(dá)了李明光的料想。但是，他卻沒有太高興得起來。

李明光的 初心 變了。

擺脫Zara做自己

和Zara綁定的劣勢開始顯現(xiàn)，李明光意想到， 中國版Zara 的說法反而在弱化UR自己的形象。加上門店的擴(kuò)大速度還是較慢，主要布局的城市還是在廣州、上海等地，UR的品牌認(rèn)知度遠(yuǎn)趕不上快時尚的幾位頭部品牌。

UR的確是鑒戒了Zara的模式，中國很多企業(yè)也都是鑒戒和模仿......但服裝行業(yè)的模仿會有讓人看不起的感覺。 李明光還是決定要探索轉(zhuǎn)型的可能性，只是這次不同于102年前，這1次他說： 我們想做唯一無2的UR。

有人覺得沒必要，公司中有人把李明光的這1想法比喻為 在城市中蓋廟 ，且覺得Zara的商業(yè)模式也很好，沒有必要為了和它作出辨別而轉(zhuǎn)型。但李明光認(rèn)為，商業(yè)模式的確沒甚么問題，但是是時候找1下品牌的DNA了，還可以彌補(bǔ)1下對方缺失的地方，比如如今大體量的快時尚品牌們也來到了本身需要轉(zhuǎn)型的時刻。近兩年，Zara、H M關(guān)店潮1波接1波，門店改革提上了重要議程，所有人都在關(guān)小店、開大店。

Zara現(xiàn)在企業(yè)大了，想要全面這些人是要牢牢捉住的目標(biāo)客戶改變很難?，F(xiàn)在UR范圍還很小，實(shí)體店不多，所以還是可以開發(fā)很多渠道，不過不會走Zara、H M的老路。 李明光說。

轉(zhuǎn)型的想法在2015年時候有了雛形，公司尋求更加精準(zhǔn)的定位，試圖在快時尚和輕奢之間打開1個市場空間，李明光稱之為 快奢時尚 。和其他快時尚品牌的差異化之1體現(xiàn)在設(shè)計上，UR希望突出具有本身特點(diǎn)的印花、版型款式和空間設(shè)計。印花圖案是UR想和Zara在產(chǎn)品上做出的最為主要的辨別。為此，UR的產(chǎn)品部門還專門設(shè)立了印花團(tuán)隊。 印花中花型、大小、色采和密度排列是團(tuán)隊主要斟酌的內(nèi)容，這也是UR的1個特點(diǎn)。 團(tuán)隊中的工作人員表示。而版型款式上，也會更突出亞洲人的身材曲線，不會刻意尋求休閑寬松的廓形。

空間設(shè)計方面實(shí)際上是延續(xù)快時尚的 大店 風(fēng)格，除承襲面積大、能放置更多產(chǎn)品外， 怎樣讓幾千平米的店鋪不無聊 是李明光比Zara更關(guān)心的問題。 你看Zara和H M的貨架排列都是中規(guī)中矩的，但UR是買手店情勢，站在任意位置都能盡量地看到更多的產(chǎn)品。 因此在UR的廣州總部大樓里，專門有1塊空間用來做空間布局的實(shí)驗(yàn)田， 雖然千店千面很難實(shí)現(xiàn)，但是這是1個理念，盡量地多換1些店鋪情勢，我們會隨著大的流行趨勢走。

李明光對空間設(shè)計的重視在團(tuán)體的兩個子品牌Collection和Urban Revivo Accessories中也有所體現(xiàn)。Collection的兩個店鋪都在廣州，由于定位較高端，因此貨架上的產(chǎn)品其實(shí)不多。店鋪入口處的墻面上掛著藝術(shù)作品，數(shù)量極少的模特展現(xiàn)著主打產(chǎn)品，其他的衣服則較有距離地依附半圓貨架排開，整體風(fēng)格優(yōu)雅而克制。

已在廣州、深圳和杭州開了5家的配飾品牌Urban Revivo Accessories，店內(nèi)設(shè)計整體為黑色風(fēng)格，兩旁貨柜上有著排列整齊的小方格，里面放著鞋和包，柜子上方的小聚光燈打在每個產(chǎn)品上面，顯得更加精致。店鋪正中有懸空的玻璃展柜和模特展現(xiàn)區(qū)，和1面圓形全身鏡。

但據(jù)知情人流露，由于Urban Revivo Accessories的店鋪風(fēng)格想要顯現(xiàn)高級感，1些消費(fèi)者常常會誤以為是高端品牌，因此僅在門口駐足觀望，不會走進(jìn)店鋪?zhàn)屑?xì)看，其實(shí)這些產(chǎn)品的價位都在幾百元的檔次。這直接致使Urban Revivo Accessories的銷售額1直不如預(yù)期。李明光的原意是空間設(shè)計和品牌定位吻合，摩登、豪華、現(xiàn)代是UR的關(guān)鍵詞?；蛟S目前U男童主題:R的空間設(shè)計合格了，可新品牌還需要進(jìn)1步探索。

2017年年底，UR翻新了在上?；春Ｖ新返娜A獅廣場店，作為最新的品牌形象店。翻新過后的店鋪主打藝術(shù)感，店鋪共有兩層，樓梯處的背景墻上有1個巨大的月亮，搭配著店內(nèi)的白色燈光和灰色主調(diào)的裝修自成1體。作為上海的熱門商圈之1，淮海中路人流量多、競爭也大。因此，這家店選在了這個Zara、H M、優(yōu)衣庫、Gap，和準(zhǔn)備9月開業(yè)的TOPSHOP等國際快時尚品牌扎堆的地方，希望尋求脫穎而出的機(jī)會。

但在整體開店計劃方面，李明光還是想走穩(wěn)健線路，以每一年50個左右的計劃展開。而這個計劃不單單局限在中國。

出海不容易

目前，全公司上下正在緊張準(zhǔn)備著的頭等大事 9月份倫敦Westfiled購物中心店的開業(yè)。

UR希望在以海外拓張、增加投資組合等情勢向國際快時尚品牌靠攏，雖然李明光覺得UR現(xiàn)在還在快速成長時間，還沒進(jìn)入爆發(fā)期。他還在在等待海外、海內(nèi)同時發(fā)力的時候，并決定在2018年開始給電商加碼，增加資金投入，并加強(qiáng)線下整合和IT技術(shù)。

其實(shí)國際化的野心從給品牌起名時就有了。 最早是想叫Urban Renewal（都市重建），注冊的時候發(fā)現(xiàn)美國有個同名公司，后來換成了Revivo， 李明光說， 我們的愿景是想打造全球化品牌，所以衣服風(fēng)格1直是歐式風(fēng)格為主，走出國門后也不會刻意強(qiáng)調(diào)中國品牌的身份。

但是，國際化之路的艱巨非經(jīng)歷者不可想。

作為1個生產(chǎn)鏈條全部在中國的品牌，UR想要與Zara、H M、Mango等先輩在海外直接對壘，等于說失去了所熟習(xí)的資源供給和市場環(huán)境。更別提，英國自己還誕生了1大批高街品牌，例如Topshop、Primark、All Saints、New Look等。據(jù)李明光估計，去到倫敦后的前3年是個坎，產(chǎn)品方面會有很大挑戰(zhàn)。例如風(fēng)格、版型和物流致使的本錢問題，如何與定價實(shí)現(xiàn)平衡也是UR要面對的。也許，在倫敦建廠是解決物流的方法，但李明光打算等歐洲的店鋪數(shù)量到了1定范圍的時候再去具體計劃。

但更難的還是消費(fèi)者接受度的問題。走出國門后的水土不服曾在Zara和H M身上也有所表現(xiàn)。地產(chǎn)服務(wù)商睿意德租賃業(yè)務(wù)總經(jīng)理杜斌曾表示，除產(chǎn)品在款式和版型方面不太符合亞洲人身材外，問題也出在渠道下沉的進(jìn)程中。這些外來品牌對中國市場存在誤判，先在中國1、2線城市嘗到了甜頭后，快時尚急于走向3、4線城市，但其實(shí)這兩種消費(fèi)群體是不同的：1、2線城市的消費(fèi)者更能捉住快時尚服裝的本質(zhì) 又快又時尚，穿不了幾次就能夠更換其他款式，因此不會太在意質(zhì)量問題。而3、4線城市的消費(fèi)者還是更偏向于選擇質(zhì)量好的商品， 1流的價格、2流的設(shè)計、3流的質(zhì)量 的快時尚反而不會太受歡迎。

這對9月準(zhǔn)備進(jìn)軍倫敦的UR來講也有著鑒戒意義。李明光把時尚之都倫敦看做是全球市場的出發(fā)點(diǎn)，也是UR追逐國際快時尚品牌的重要1步。雖然2016年，UR在2016年12月就開啟了海外首站 新加坡萊佛士廣場店，2017年8月又在新加坡獅城廣場開了1家店。但在李明光看來，入駐新加坡不算真正國際化的1步。

當(dāng)時主要是由于和凱德商業(yè)有合作，恰好在新加坡有個位置，我們就去了，只是我覺得在東南亞開店和在中國開店沒甚么區(qū)分，在我心中倫敦才是我們真正走出去的第1個大店。海外擴(kuò)大還是以倫敦作為全球國際市場的出發(fā)點(diǎn)，我相信倫敦可以輻射全球。 他說。這1次，不但門店設(shè)計團(tuán)隊提早幾個月趕赴倫敦，還專門在當(dāng)?shù)爻闪⒘嗽O(shè)計團(tuán)隊，為避免產(chǎn)品水土不服的問題提早計劃好合適英國消費(fèi)者的設(shè)計。而倫敦店開在歐洲最大的商場Westfield里面，這個合作是公司和世邦魏理仕談下來的。店鋪有2100多平方米，是全部商場中唯1的中國品牌。

而據(jù)知情人流露，UR在新加坡的生意其實(shí)不是很好，事實(shí)上，在李明光提出要去倫敦后，公司高層中也有反對的聲音。普遍的反對意見是風(fēng)險大、投資回報率不肯定、或許會對公司利潤造成很大影響等等。但李明光想 把眼光放長遠(yuǎn)1點(diǎn)，做國際市場在短時間內(nèi)肯定沒有益潤可言，但當(dāng)我打開了歐洲市場的大門后，就代表有很大的聯(lián)想空間， 這個野心多是源于不服氣， 中國服裝企業(yè)超過300億的還沒有，為何Zara可以做1500億呢，優(yōu)衣庫和H M可以超過300億？由于他們都有全球市場。

允許加盟的商業(yè)模式可能會在未來在海外幫助UR準(zhǔn)備啟動資金，目前在中國，UR加盟店的比例約為62.5%左右。UR的加盟模式很像酒店，合作火伴出錢，UR負(fù)責(zé)生產(chǎn)、設(shè)計、門店管理、運(yùn)營等等，和自營沒有區(qū)分。李明光表示，UR未來在海外也可能直營和加盟并行，下1步或許會在泰國和馬來西亞市場實(shí)行加盟制。

科技也是UR下1步需要加強(qiáng)的部份。近日，Zara的新移動利用程序Zara AR正式上線，消費(fèi)者可以打開軟件的攝像頭對準(zhǔn)店鋪櫥窗，生成虛擬模特人像后試穿衣服，并可下單。而李明光對UR的科技構(gòu)想則是側(cè)重在 產(chǎn)品 的部份，收集和分析消費(fèi)者行動、喜好后，再去對癥下藥。

據(jù)李明光流露，UR還會進(jìn)1步加碼產(chǎn)品投資組合，預(yù)計在今年下半年推出首個運(yùn)動類品牌JGO，生活方式類品牌也在計劃中，但暫時還沒有增加美妝線的計劃。愈來愈豐富的產(chǎn)品組合可能也是海瀾之家入股的緣由之1，由于海瀾之家已組建了生活方式品牌海瀾優(yōu)選生活館，根據(jù)億邦動力此前從海瀾之家方面得到的消息，整家店的SKU數(shù)量到達(dá)6000個，包括衣飾、床品、廚具、餐具、文具、旅行用品等類目，還從3月起賣起了化裝品，看上去是想做的是更便宜版本的無印良品。但對合作，李明光表示海瀾之家的入股更多的是財務(wù)投資目的，目前兩團(tuán)體還未肯定具體業(yè)務(wù)的合作方向。

國際對手太難打，兩軍對壘，在中國迎戰(zhàn)的卻沒有幾個。李明光做好了要很晚才盈利的準(zhǔn)備，而這場高起高打的戰(zhàn)役已注定了。從Zara獲得快時尚商機(jī)，如今又想避免和Zara愈來愈像，Urban Revivo得在保本 快時尚 的基礎(chǔ)上必須不斷找尋新路徑。

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楊大筠

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